En los ochenta, este cambio de las librerías metropolitanas a las de centros comerciales puso al mercado del libro patas arriba. Mientras que antes las editoriales dependíamos de nuestros fondos para lograr la estabilidad anual, en los ochenta las librerías de cadena de los centros comerciales nos obligaron a concentrarnos en los libros más vendidos de cada temporada, en particular de ficción, en títulos de autoayuda que ofrecían consejos financieros o espirituales o dietéticos y en libros que revelaban chismes de la farándula y la política, y podían vender cientos de miles, e incluso millones, de ejemplares el primer año largo, pero que después vendían relativamente poco. Y las ventas de esos bestsellers fijaban la meta del año siguiente, que los editores tenían que superar para poder cubrir costos fijos cada vez más altos. Para poder publicar esos potenciales bestsellers –y sobra decir que no todos llegaban a serlo– los editores ya no podían contar con la lealtad de sus autores, sino que se veían obligados a hacer ofertas más altas que las de las otras editoriales, en subastas orquestadas por los agentes de escritores populares, de manera que el precio se volvía con frecuencia más alto del que el editor podía esperar recuperar a través de las regalías o las ventas brutas. Pero no había opción: las tiendas de los centros comerciales no tenían espacio para los fondos editoriales; necesitaban rotación, y las editoriales tenían que ofrecérsela. Rápidamente las editoriales más pequeñas, que no podían darse el lujo de arriesgar tanto, se unieron a las más grandes, y cuando éstas comenzaron, inevitablemente, a tambalear, fueron compradas a su vez por conglomerados europeos, que es como están las cosas actualmente.
Ustedes recordarán que al comienzo dije que el negocio editorial no es realmente un negocio. Pues bien, esto resultó cierto para las pequeñas compañías independientes, como Random House –cuando entré, en 1958, el total de las ventas de Random apenas alcanzaba los seis millones de dólares–, pero no lo es menos para los conglomerados de hoy, cuyas ventas alcanzan los miles de millones. Cuando los financieros de estos conglomerados decidan buscar una mejor manera de usar su capital, uno se pregunta si encontrarán un comprador para sus activos americanos. Es difícil predecir lo que podría suceder si no lo encuentran, pero no debemos descartar la posibilidad de que se presente un caos antes de que se vuelva a imponer el orden.
A mediados de los ochenta, cuando me di cuenta por primera vez de la peligrosa reducción que estaban sufriendo los fondos, creé el Readers Catalog [Catálogo para los Lectores], un catálogo del tamaño del directorio telefónico de Manhattan destinado a los lectores, para que pudieran pedir sus libros por teléfono –faltaban todavía dos años para que internet se popularizara–, luego de seleccionarlos de un fondo editorial anotado que contenía cuarenta mil títulos: el inventario de una librería tradicional, pero en forma de un catálogo que manejaba directamente el consumidor y que resultó precursor de las ventas de libros por internet. El Readers Catalog fue un éxito mundial. Casi enseguida vendimos varios cientos de miles de catálogos y muchos más cientos de miles de libros, a muchos lectores en todas partes del mundo, lo cual probó una vez más que si el fondo está disponible, la gente lo compra. Pero el costo del manejo individual de cada pedido resultó prohibitivo. Un pedido promedio era de 36 dólares, y el costo de empacarlo y enviarlo por correo resultaba devastador, aun luego de que los clientes pagaban su parte. Tres años después de crear el Readers Catalog, Amazon y Barnes and Noble comenzaron sus propias páginas web con base en los catálogos. Yo decidí no hacerlo, pues sabía por la experiencia que habíamos tenido con el Readers Catalog que las pérdidas serían enormes, como en efecto lo fueron. En lugar de eso, miré hacia el futuro. Me pregunté si habría alguna manera de vender un fondo editorial muy grande, incluso ilimitado, sin la presencia física del inventario. A finales de los ochenta la solución estaba a la vista.
En ese momento la digitalización ya era una posibilidad palpable. Esto significaba que las editoriales podían almacenar su inventario digital con un costo casi nulo, título por título, y transmitirlo a cualquier parte del mundo tan fácil y económicamente como se envía un correo electrónico. Ahora los fondos editoriales multilingües podrían crecer casi sin límite y se podrían ofrecer a un mercado totalmente descentralizado, dondequiera que hubiese conexiones de internet, en lugar de venderlos solamente a algunas tiendas al por menor. La digitalización significaba el fin de la era Gutenberg, que duró quinientos años. Ya no se necesitaba tener inventario físico, no se necesitaba tener bodegas, no había que enviar nada por correo, ni enviar facturas, no habría más devoluciones y, teóricamente, significaba tener a la venta un fondo editorial ilimitado y disponible casi en cualquier parte. Una verdadera revolución, pedidos de una magnitud superior a los de la era Gutenberg: una perspectiva asombrosa.
Después de abolir la cadena tradicional de distribución de los libros, lo único que se necesitaba era una máquina en el lugar donde estaba el cliente –una especie de dispensador automático de libros, tal como yo me lo imaginaba–, en la cual el comprador pudiera insertar un archivo digital seleccionado, para que la máquina lo imprimiera automáticamente y lo encuadernara y refilara como un libro de bolsillo en cualquier parte del mundo. Estábamos por fin ante la solución que yo había estado buscando desde que entré al mundo editorial: un fondo mundial, multilingüe e ilimitado, que les pudiera servir a los lectores donde vivieran, en Shanghai, Nueva York, Londres o Bombay, pero que también llegara a rincones más remotos del mundo, donde los libreros tradicionales nunca habían penetrado.
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