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Educación

Soledad y liderazgo

Traducción de Andrea Garcés

Usar estas dos palabras en una misma frase puede sonar contradictorio. También puede parecer inútil tratar de promover el pensamiento independiente en una academia militar. En esta conferencia, dictada en West Point, el autor confronta los dos prejuicios.

Graduación de la universidad militar de West Point en 2010 © Shen Hong • Xinhua Press • Corbis

 

El nombre de esta charla debe parecerles una contradicción. ¿Qué pueden tener que ver la soledad y el liderazgo? Mientras soledad quiere decir estar solo, el liderazgo necesita la presencia de otros, de las personas que estás liderando. Cuando pensamos en liderazgo en la historia de Estados Unidos, es probable que pensemos en Washington a la cabeza de un ejército, en Lincoln a la cabeza de una nación o en King a la cabeza de un movimiento; es decir, en personas que son seguidas por multitudes que buscan ser guiadas en una dirección. Cuando pensamos en soledad, en cambio, somos más propensos a pensar en Henry David Thoreau, un hombre solo en el bosque, que lleva un diario y está en comunión silenciosa con la naturaleza.

Ustedes están aquí para aprender sobre liderazgo, sobre las cualidades del carácter y la mente que los harán aptos para estar al mando de una sección y después quizá de una compañía, un batallón o, si dejan el Ejército, una corporación, una fundación, un ministerio. Una de las cosas que menos tienen en este lugar, especialmente como estudiantes de primer año, es soledad. No tienen siquiera privacidad, la oportunidad de estar físicamente solos; mucho menos soledad, la capacidad de estar a solas con sus pensamientos. Y sin embargo yo les digo que la soledad es una de las necesidades más grandes del verdadero liderazgo. En esta charla intentaré explicar por qué.

Debemos empezar hablando sobre el verdadero significado de la palabra “liderazgo”. Acabo de pasar diez años enseñando en otra institución a la que, como a West Point, le encanta hablar de liderazgo: la Universidad de Yale, una institución donde algunos de ustedes podrían haber asistido y a la que seguramente asisten algunos de sus amigos. Y si no, entonces probablemente estudien en Harvard, Stanford u otras universidades por el estilo. Estas instituciones, al igual que West Point, consideran que su papel es formar líderes y constantemente estimulan a sus estudiantes para que se consideren líderes entre sus pares y también como futuros líderes de la sociedad. Ciertamente, cuando vemos a la élite norteamericana, a las personas a cargo del gobierno, los negocios, la academia y otras grandes instituciones –senadores, jueces, rectores de universidades, etc.–, nos damos cuenta de que vienen en su mayoría de la Ivy League e instituciones similares, o de las academias de servicio, especialmente de West Point.

Mientras enseñaba en Yale, comencé a preguntarme en qué consiste el liderazgo. Mis estudiantes, como ustedes, eran enérgicos, exitosos, inteligentes y a menudo ferozmente ambiciosos. Pero, ¿era eso suficiente? Me preguntaba si ser un líder significa únicamente estar preparado y tener éxito: ¿sacar siempre la mejor nota te hace un líder? Yo creía que no. Los cirujanos del corazón, los novelistas o los atletas pueden ser increíbles en lo que hacen, pero no significa que sean líderes. El liderazgo y la aptitud, el liderazgo y los logros, incluso el liderazgo y la excelencia debían ser cosas distintas. De otra forma, el concepto de liderazgo no tendría significado. Me parecía que esto debía ser especialmente cierto para el tipo de excelencia que veía en los estudiantes a mi alrededor.

Verán, las cosas han cambiado mucho desde que fui a la universidad en los años ochenta. Todo se ha vuelto más intenso. Ahora ustedes tienen que hacer muchas más cosas para poder entrar a una gran institución como Yale o West Point y tienen que comenzar a hacerlas desde mucho antes. Nosotros no comenzábamos a pensar en la universidad hasta que estábamos en el penúltimo año del colegio, y cada uno no hacía más que un par de actividades extracurriculares. Pero yo sé que para ustedes ese proceso es una serie interminable de obstáculos que hay que superar desde muy temprano, incluso desde los primeros años del bachillerato. Clases, exámenes, actividades extracurriculares dentro y fuera del colegio, cursos para preparar exámenes, especialistas en admisiones, tutores privados. Fui parte del comité de admisiones en la escuela de pregrado de Yale hace un par de años y recuerdo que lo primero que hacía el oficial a cargo cuando nos presentaba un caso era leer lo que en la jerga de admisiones llamaban “la fanfarronada”, la lista de las actividades extracurriculares del estudiante. Resulta que un estudiante que tuviera seis o incluso siete de esas actividades se hallaba en problemas porque los estudiantes que entraban tenían, además de notas y puntajes perfectos, diez o doce.

Lo que veía a mi alrededor eran jóvenes asombrosos que habían sido entrenados para ser los mejores saltando obstáculos. Podían alcanzar cualquier meta que les pusieras y pasar con éxito cualquier examen; eran, como uno de ellos dijo una vez, “excelentes ovejas”. Nunca dudé que seguirían saltando obstáculos y sacando las notas más altas en los exámenes, ni que entrarían a estudiar negocios a Harvard, leyes en la Universidad de Michigan o medicina en Johns Hopkins, o que ingresarían a Goldman Sachs, la consultoría McKinsey o adonde fuera. Sabía que esa forma de aproximarse a las cosas los llevaría lejos en la vida y llegarían a su vigésima quinta reunión de graduandos como socios de la firma de abogados White & Case, como médicos adscritos al Hospital General de Massachusetts o siendo los segundos al mando en el Departamento de Estado.

Eso es exactamente lo que lugares como Yale quieren decir cuando hablan de formar líderes: educar personas que gozarán de un gran renombre, personas con títulos impresionantes de los que la universidad puede alardear, personas que llegarán a la cima porque pueden subir por el mástil engrasado de cualquier jerarquía a la que quieran pertenecer.

Creo que hay algo desesperadamente errado, incluso peligroso, en esa idea. Para explicar por qué, quiero pasar algunos minutos hablando de una novela que quizá muchos de ustedes hayan leído: El corazón de las tinieblas, de Joseph Conrad. Si no lo han hecho, es probable que hayan visto Apocalipsis Now, que se basa en el libro. En la película, el Marlow de la novela se convierte en el capitán Willard, interpretado por Martin Sheen, y Kurtz se vuelve el coronel Kurtz, interpretado por Marlon Brando. Sin embargo, la novela no es acerca de Vietnam, es acerca del colonialismo en el Congo Belga tres generaciones antes. Marlow, que no es un oficial del ejército sino un marino mercante, el capitán de un barco de civiles, es enviado río arriba por la compañía que lidera el país al servicio de la corona belga, para encontrar y llevar de regreso a un gerente que se ha instalado en la selva y se ha vuelto rebelde, tal como sucede con el coronel Kurtz en la película.

Actualmente, todo el mundo sabe que la novela trata sobre imperialismo, colonialismo y relaciones raciales, y sobre la oscuridad que habita en los corazones humanos. Pero, en cierto punto mientras la enseñaba, me di cuenta de que El corazón de las tinieblas también trata acerca de la burocracia, de eso que hace un minuto llamaba jerarquía. La compañía, después de todo, es precisamente eso: una compañía con reglas, procedimientos, rangos, gente con poder y gente luchando por tener poder, como cualquier otra burocracia. Igual a una gran firma de abogados, un ministerio o, en este caso, una universidad. Igual –y por eso les digo todo esto– a la burocracia a la que están a punto de entrar ustedes. Aunque esta palabra tiende a tener connotaciones negativas, no la empleo como crítica, sino como una descripción: el Ejército de Estados Unidos es una burocracia, una de las burocracias más grandes y más famosamente burocráticas del mundo. Después de todo, fue el Ejército norteamericano el que nos dio, entre otras cosas, el Snafu, acrónimo burocrático por excelencia que significaba “Situación normal: todo jodido” [en inglés, “Situation normal: all fucked up”, para referirse a las tropas norteamericanas de la Segunda Guerra Mundial].

© Shen Hong • Xinhua Press • Corbis


Deben saber que cuando sean comisionados entrarán a una burocracia, y que siempre operarán dentro de una, no importa cuánto tiempo se queden en el Ejército. Con todo y lo diferentes que son las fuerzas armadas en esta sociedad, en ese sentido son iguales. Por eso deben saber cómo operan las burocracias, qué tipo de comportamiento –de carácter– recompensan y qué tipo castigan.

Regresemos a la novela. Marlow va río arriba por etapas, de la misma forma en que lo hace el capitán Willard en la película. Primero, llega a la estación exterior y debe llegar hasta Kurtz que está en la estación interior. En la mitad está la estación central, donde pasa la mayor parte de la historia y donde vemos mejor la burocracia en acción y el tipo de personas que tienen éxito dentro de ella. Ésta es la descripción que hace Marlow del director de la estación, el gran jefe:

Su tez, su aspecto, sus modales y su voz eran vulgares. Era de mediana estatura y complexión corriente; sus ojos, aunque de un azul normal, eran tal vez demasiado fríos… Por otro lado, estaba aquella indefinida y débil expresión de sus labios, algo furtivo, una sonrisa; no, no era una sonrisa, lo recuerdo bien, pero no sabría explicarlo… No era más que un vulgar comerciante, empleado en la región desde su juventud. Se le obedecía a pesar de que no infundía ni afecto ni temor, ni tan siquiera respeto. Infundía inquietud. ¡Eso es! Inquietud. No una abierta desconfianza. Simplemente inquietud. No tienen idea de lo eficaz que una… facultad así puede llegar a ser. No tenía ningún talento para la organización o la iniciativa, ni siquiera para el orden… No tenía ni estudios ni inteligencia. Su cargo le había llegado… ¿Por qué?… No era capaz de crear nada, tan solo sabía hacer que la rutina siguiera adelante. Eso era todo. Sin embargo, no dejaba de ser extraordinario. Extraordinario por el simple detalle de que era imposible saber qué podía motivar a un hombre así. Nunca develó ese secreto. Quizá no hubiera nada dentro de él. Tal sospecha le hacía reflexionar a uno.

Tomen nota de los adjetivos: vulgar, corriente, normal, común. No hay nada sobresaliente en esta persona. Alrededor de la décima vez que leí este pasaje, me di cuenta de que era la descripción perfecta del tipo de persona que tiende a prosperar en el ambiente burocrático, y el único motivo por el que me di cuenta fue que era la descripción perfecta de la persona a la cabeza de la burocracia de la que yo formaba parte: la presidenta de mi departamento académico. Tenía exactamente la misma sonrisa de tiburón, y esa misma habilidad para hacerte sentir inquieto como si estuvieras haciendo algo mal, así ella nunca fuera a decirte qué. Como el director de la estación –y siento decir esto, pero también como muchas personas que van a encontrar mientras sortean la burocracia del Ejército o de cualquier institución a la que terminen por darle sus talentos, bien sea Microsoft, el Banco Mundial o cualquier otra–, la directora de mi departamento no tenía ninguna habilidad para la organización o la iniciativa, ni siquiera para el orden; ningún tipo de estudios en particular ni inteligencia; ninguna característica distintiva en absoluto, únicamente la habilidad necesaria de hacer que la rutina siguiera adelante; aparte de eso, su cargo le había llegado… ¿Por qué?

Es el gran misterio de las burocracias. ¿Por qué ocurre tan a menudo que los mejores se quedan estancados en la mitad y los mediocres son los que dirigen, los líderes? Porque por lo general la excelencia no es lo que te permite subir por el mástil engrasado. Lo que te permite hacerlo es el talento para maniobrar. Adular a aquellos que están encima y darles patadas a los que están abajo. Complacer a tus profesores o a tus superiores, escoger un mentor poderoso y andar bajo sus faldones hasta que sea el momento de clavarle el puñal por la espalda. Saltar obstáculos. Progresar siguiendo la corriente. Ser lo que sea que los otros quieran que seas hasta que parezca que, como el director de la estación central, no tienes nada por dentro, nada en absoluto. No tomar riesgos estúpidos como intentar cambiar la forma en que se hacen las cosas o cuestionar por qué se hacen. Únicamente hacer que la rutina siga adelante.

Les digo esto como una advertencia. Les aseguro que van a encontrarse con estas personas y van a verse en ambientes en los que el conformismo es lo que se recompensa por encima de todas las cosas. Les digo esto para que puedan decidir ser un tipo de líder diferente. Y se los digo por una tercera razón: mientras pensaba en todo lo que les he dicho y ponía cada una de las piezas en orden –el tipo de estudiantes que tenía, el tipo de liderazgo para el que eran entrenados, el tipo de líderes que veía en mi propia institución–, me di cuenta de que se trata de un problema nacional. Tenemos una crisis de liderazgo en este país, en cada institución, no solo en el gobierno. Miren lo que pasó con las corporaciones norteamericanas en las últimas décadas cuando todos los grandes dinosaurios como General Motors o Trans World Airlines o U.S. Steel se desmoronaban, y lo que pasó con Wall Street solo en los últimos dos años.

Finalmente –y sé que estoy pisando un terreno sensible–, miren lo que pasó durante los primeros años de la Guerra de Irak. Estábamos atascados y no era culpa de los soldados rasos, los suboficiales o los oficiales de bajo rango; era culpa de los líderes superiores, bien fueran militares, civiles o de ambos tipos. No solo no estábamos ganando la guerra, sino que ni siquiera cambiábamos de dirección.

En Estados Unidos tenemos una crisis de liderazgo porque nuestra riqueza y poder abrumadores, obtenidos gracias a generaciones tempranas de líderes, nos han hecho sentir excesivamente satisfechos con nosotros mismos, y llevamos demasiado tiempo entrenando líderes que lo único que saben hacer es mantener la rutina; que pueden responder preguntas, pero no saben cómo hacerlas; que pueden cumplir metas, pero no saben cómo proponerlas; que piensan en la manera de hacer las cosas, pero no se preguntan si en principio deben hacerlas.

Tenemos a los mejores tecnócratas que el mundo haya visto, personas entrenadas para ser increíblemente buenas en algo en particular, pero que no tienen ningún interés más allá de su área de experiencia. Lo que no tenemos son líderes.

Dicho en otros términos, lo que no tenemos son personas que puedan pensar por sí mismas, que puedan proponer una nueva dirección para el país, para una corporación, una universidad o para el Ejército; una nueva forma de hacer las cosas, una nueva forma de ver las cosas. En otras palabras, personas con visión.

Algunos dirían: “Muy bien, échele ese discurso a los estudiantes de Yale, ¿pero para qué se molesta en ofrecerlo a los de West Point?”. Cuando piensan en esta institución, la mayoría de las personas asume que es el último lugar en el que alguien quisiera hablar sobre pensamiento creativo o sobre cómo cultivar un pensamiento independiente. Después de todo, estamos hablando del Ejército –no es un accidente que la palabra “regimiento” comparta su raíz con la palabra “reglamentación”–. Ustedes, los que vienen a estudiar en este lugar, deben ser las personas más conformistas de todas, quienes les han apostado a las cosas como están y no tienen interés alguno en cambiarlas; no pueden ser el tipo de jóvenes que piensan en el mundo, que analizan los grandes problemas, que cuestionan la autoridad. Si lo fueran, habrían ido a Amherst o a Pomona. No, deben estar en West Point para que les digan qué hacer y cómo pensar.

© Dennis Van Tine • Retna LTD. • Corbis



Pero ustedes saben que eso no es cierto y yo también lo sé. De otra forma nunca me hubieran invitado a hablarles, y ahora, después de haber pasado algunos días en el campus, estoy aún más seguro de ello. Para citar al coronel Scott Krawczyk, su director de curso, en una clase que dio el año pasado:

Desde los primeros días de este país, el modelo para nuestros oficiales, que estaba basado en el modelo de la ciudadanía y reflejaba los ideales democráticos, debía ser diferente. Debían estar poseídos por un espíritu democrático, marcado por el juicio independiente, la libertad suficiente para medir las acciones y expresar desacuerdo, y la responsabilidad crucial de nunca tolerar la tiranía.

Esto es mucho más cierto ahora. Cualquiera que haya puesto atención a lo que ha pasado en los últimos años entiende que la naturaleza cambiante de la guerra implica que los oficiales, incluso los de rango inferior, deben ser capaces de pensar con independencia, creatividad y flexibilidad, y hacer uso de un amplio rango de habilidades en situaciones inciertas y complejas. Ahora hay tenientes coroneles que cumplen el papel de gobernadores de provincias en Irak y capitanes que terminan a cargo de un pueblo remoto en algún lugar de Afganistán, personas que saben más que obedecer órdenes y ejecutar rutinas.

Miren al general David Petraeus, el más exitoso, más aclamado y quizá el mejor soldado de su generación. Es una de esas extrañas personas que sobresale en una burocracia por los motivos adecuados. Es un pensador, un intelectual. De hecho, la revista Prospect lo llamó Intelectual Público del Año en 2008 en el mundo. Tiene un doctorado de Princeton, pero lo que lo hace un pensador no es que tenga un doctorado o haya ido a Princeton o haya dado clases en West Point. Puedo asegurarles desde mi experiencia personal que hay muchas personas que han recibido la mejor educación y no tienen la menor idea sobre cómo pensar.

No, lo que lo hace un pensador –y un líder– es precisamente que sea capaz de pensar por él mismo, y por eso tiene la confianza y el valor para defender sus ideas incluso cuando son poco populares, incluso cuando no complacen a sus superiores. Valor: hay un valor físico, que todos ustedes poseen en abundancia, y hay un valor para defender las convicciones de cada uno.
No siempre fue fácil para él; el camino que lo llevó a donde está no fue recto. Cuando estaba al mando de Mosul en 2003 como comandante de la 101 División Aerotransportada y desarrollaba la estrategia que formularía en el “Manual de campo para la contrainsurgencia” y luego aplicaría en Irak, molestó a muchas personas. Estaba a la delantera del liderazgo en Bagdad y Washington y a las burocracias no les gusta eso. No era más que otro militar de dos estrellas y estaba diciendo implícitamente, pero en voz alta, que los líderes estaban equivocados en la forma de llevar la guerra. Claramente, en un principio, no fue recompensado; fue puesto a cargo del entrenamiento del ejército iraquí, lo cual fue considerado un golpe fuerte para su carrera, un trabajo sin salida. Pero él permaneció firme y finalmente fue reivindicado. De manera irónica, uno de los elementos centrales de su estrategia de contrainsurgencia es precisamente la idea de que los oficiales tienen que pensar con flexibilidad, creatividad e independencia.

Ésa era la primera parte de esta charla: la idea de que el verdadero liderazgo significa ser capaz de pensar por uno mismo y actuar según convicciones propias. ¿Pero cómo se aprende a hacer eso?, ¿cómo se aprende a pensar? Empecemos hablando de cómo no se aprende. Hace dos meses salió un estudio hecho por un equipo de investigadores de Stanford que querían saber cómo hacen los estudiantes de pregrado para llevar a cabo muchas cosas al mismo tiempo de forma más eficiente que los adultos. La respuesta, completamente opuesta a la esperada por los investigadores, es que no lo hacen. Las habilidades cognitivas incrementadas, las facultades mentales especiales que hacen que las personas sean capaces de realizar eficientemente muchas cosas a la vez, simplemente no estaban ahí. En otras palabras, la gente no es capaz de hacer muchas cosas a la vez y hacerlas bien. He aquí un descubrimiento aún más sorpresivo: en la medida en que la gente hace más cosas es peor, no solo en todas las demás habilidades mentales sino en la misma capacidad de hacer muchas cosas a la vez.

Una cosa que hizo de este estudio algo diferente a otros de su tipo fue que los investigadores no probaron las funciones cognitivas mientras las personas estaban haciendo varias cosas a la vez, sino que dividieron el grupo entre las personas que tenían esa costumbre y aquellas que no la tenían, y usaron otro grupo de pruebas distintas para medir el tipo de habilidades cognitivas que se ven involucradas cuando se hacen muchas cosas a la vez. En cada uno de los escenarios, las personas que pertenecían al primer grupo tuvieron puntajes más bajos. Eran peores distinguiendo entre información relevante e irrelevante, y en ignorar la segunda. En otras palabras, se distraían más fácilmente. Eran peores en algo que podríamos llamar “almacenamiento mental”, es decir, poner información en los campos conceptuales apropiados y ser capaces de recuperarla con rapidez. Para decirlo en otros términos, sus mentes eran más desorganizadas, y eran aún peores en lo que hace posible realizar varias tareas al mismo tiempo: la facilidad para cambiar entre una y otra.

En resumidas cuentas, hacer varias cosas a la vez no solo no es pensar, sino que afecta la capacidad de hacerlo. Pensar significa concentrarse en una sola cosa lo suficiente como para desarrollar una idea al respecto en lugar de conocer las ideas de otras personas o memorizar una cantidad de información, no importa cuán útil eso pueda ser en ocasiones. En síntesis, se trata de pensar por uno mismo, y eso simplemente no se puede hacer en ráfagas de veinte segundos, constantemente interrumpido por mensajes de Facebook o trinos de Twitter, o jugando con el iPod, o viendo algo en YouTube.

Me he dado cuenta de que, en mi caso, el primer pensamiento nunca es el mejor. Mi primer pensamiento siempre pertenece a alguien más; suele ser algo que he escuchado sobre el tema, algo que pertenece a la sabiduría convencional. Solo llego a una idea original al concentrarme, al aferrarme a la pregunta, con paciencia, dejando que todas las partes de mi cerebro se pongan en acción; cuando permito que mi cerebro haga asociaciones, establezca conexiones, me tome por sorpresa. Y a menudo esa segunda idea tampoco es tan buena, necesito tiempo para pensar en ella, para cometer errores y reconocerlos, para empezar mal y corregir, para sobrevivir a mis impulsos, para derrotar mi deseo de declarar realizado el trabajo y continuar con la siguiente cosa.

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Solía tener estudiantes que alardeaban de lo rápido que escribían sus ensayos. Yo les contaba que el gran novelista alemán Thomas Mann decía que un escritor es alguien para quien escribir es más difícil que para las otras personas. Los mejores escritores escriben mucho más despacio que los demás y son mejores en lo que hacen en la medida en que escriban más despacio. James Joyce escribió Ulises, la novela más importante del siglo XX, a una velocidad de cien palabras por día –la mitad del fragmento que les leí de El corazón de las tinieblas– durante siete años. T. S. Eliot, uno de los poetas más grandes que ha producido nuestro país, escribió algo así como 150 páginas de poesía en el curso de su carrera de veinticinco años, esto es, una página al mes. Lo mismo pasa con cualquier forma de pensamiento, el mejor tipo de pensamiento se logra despacio y concentradamente.

Es la tercera vez que uso esa palabra: concentración. Concentrarse, enfocarse. Podrían decir que esta charla es tanto sobre la concentración como lo es sobre la soledad. Piensen en lo que significa la palabra: estar por completo en un único punto en lugar de permitirse estar disperso en una nube de estímulos electrónicos y sociales. Me parece que Facebook, Twitter y YouTube y, para que no crean que se trata de algo generacional, también la televisión, la radio, las revistas e incluso los periódicos, son todos, en últimas, excusas elaboradas para escaparse de uno mismo, para evadir las difíciles y confusas preguntas que el hecho de ser humano arroja en el camino: ¿estoy haciendo lo correcto con mi vida? ¿Creo en las cosas que me enseñaron cuando niño? ¿Qué significan realmente las palabras que me definen, palabras como “deber”, “honor” y “patria”? ¿Soy feliz?

Ustedes y los miembros de otras academias de servicio están en una posición única entre los estudiantes de pregrado, especialmente hoy. No solo saben que van a tener un trabajo cuando se gradúen, sino quién va a ser su empleador. ¿Pero qué pasará cuando cumplan su compromiso con el Ejército? Si no saben quiénes son, ¿cómo van a saber qué quieren hacer con el resto de sus vidas a menos que sean capaces de escucharse a ustedes mismos, esa voz silenciosa que les dice qué es lo que de verdad les importa, en qué creen realmente? –y ciertamente esas cosas pueden ir cambiando con la presión de sus experiencias–. Los estudiantes de otras partes agonizan por estas preguntas y, aunque ustedes no lo harán ahora, solo las están posponiendo por algunos años.

De hecho, quizá algunos de ustedes ya estén preocupados por ellas. No todos los que deciden empezar aquí deciden terminar aquí; eso ni es sorprendente ni es un motivo para sentir vergüenza. Ustedes están siendo entrenados de la forma más exigente posible para alguien de su edad y se están comprometiendo con un trabajo de una responsabilidad enorme, que es mortalmente peligroso. El rigor y la reglamentación a las que, con razón, son sujetos tienen la tendencia a hacer que se olviden de la pasión que los hizo ingresar a este lugar en un principio. Yo vi lo mismo en Yale. No es que mis estudiantes fueran robots; de hecho eran todo lo contrario. Eran intensamente idealistas, pero el peso abrumador de sus responsabilidades prácticas, todos esos obstáculos que debían superar, a menudo los llevaba a perder de vista esos ideales, el motivo por el que hacían todo lo que hacían.

Es perfectamente natural tener dudas o interrogantes, o simplemente dificultades. La pregunta es: ¿qué hace uno con ellos? ¿Los suprime o se distrae para no pensar en ellos? ¿Pretende que no existen o apuesta directamente, con honestidad y valor? Si uno decide hacer lo último, se da cuenta de que las respuestas a estos dilemas no se encuentran en Twitter, Comedy Central o The New York Times; solo pueden encontrarse en el interior, sin distracciones, sin presión de los pares, en soledad.

Pero déjenme aclarar que soledad no siempre significa introspección. Volvamos a El corazón de las tinieblas. Es la soledad de la concentración la que salva a Marlow de la locura de la estación central. Cuando llega, se da cuenta de que el barco de vapor en el que debe navegar río arriba tiene un hoyo inmenso y que nadie le va a ayudar a arreglarlo. “Dejé que aquel Mefistófeles de cartón piedra siguiera hablando”, dice refiriéndose ya no al director sino a su asistente, aún peor que él porque intenta subir en la jerarquía besando el trasero de sus superiores, y quien lleva un rato hablándole sin parar. Pueden pensar en él como en internet, el ruido social que siempre está presente, hablándonos veinticuatro horas al día, siete días a la semana:

Dejé que aquel Mefistófeles de cartón piedra siguiera hablando, tenía la impresión de que, de intentarlo, podría atravesarlo con el dedo índice y hurgar en su interior sin encontrar nada, a no ser un poco de suciedad…

Fue un gran consuelo quitármelo de encima y volver con mi influyente amigo, el maltrecho, retorcido, ruidoso vapor de hojalata… Ningún amigo influyente me habría sido de más ayuda. Me habría procurado la oportunidad de descubrirme, de averiguar qué es lo que era capaz de hacer. No, no me gusta el trabajo. Prefiero holgazanear y pensar en las cosas buenas que podrían hacerse. No me gusta el trabajo, a nadie le gusta, pero sí lo que hay en él: la ocasión de encontrarte a ti mismo. Tu propia realidad, para ti, no para los demás, lo que ningún otro hombre podrá saber nunca. [Versión de Miguel Temprano García]

“La ocasión de encontrarte a ti mismo”. Esa frase, “encontrarte a ti mismo”, ha adquirido mala reputación. Hace pensar en un estudiante sin aspiraciones de una escuela de artes liberales, sin duda un estudiante de literatura de Amherst o Pomona que es demasiado malcriado como para conseguir un trabajo y pasa su tiempo mirando al vacío. Pero aquí estamos hablando de Marlow, un marinero, el capitán de un barco, la persona más práctica y cabecidura que uno se pueda encontrar. Y debo decir que el creador de Marlow, Conrad, pasó diecinueve años en la Marina Mercante, ocho de ellos como capitán de un barco, antes de volverse escritor, así que lo que escribió no es simplemente la idea que un artista tiene de un navegante. Marlow cree en la necesidad de encontrarse a uno mismo tanto como creen todos los demás, y la forma de lograrlo, dice, es el trabajo, el trabajo solitario. Concentración. Subirse en ese barco de vapor y pasar unas cuantas horas martillando sin parar, o construir una casa, o cocinar algo, o escribir un ensayo académico si uno de verdad se sumerge en ello.

“Tu propia realidad, para ti, no para los demás”. Pensar por uno mismo significa encontrarse, encontrar su propia realidad. Ése es el otro problema de Facebook, Twitter e incluso del New York Times: cuando uno se expone a esas cosas, especialmente de la forma en que la gente lo hace ahora –tanto los mayores como los más jóvenes–, es bombardeado constantemente con corrientes de pensamiento ajenas; se sumerge en la sabiduría convencional, en la realidad de los otros –para los otros, no para uno mismo–; crea una cacofonía en la cual es imposible escuchar la propia voz, independientemente de si el objeto del pensamiento es uno mismo o cualquier otra cosa. Eso fue lo que Emerson quiso decir cuando expresó: “Quien inspire y lidere esta raza debe ser protegido de viajar con las almas de otros hombres, de vivir, respirar, leer y escribir en el yugo diario, desgastado por el tiempo, de sus opiniones”. Dense cuenta de que usa la palabra “liderar”. El liderazgo implica encontrar una nueva dirección, no simplemente ponerse a la cabeza de la manada que está dirigiéndose al precipicio.

¿Entonces por qué es mejor leer libros que trinos o entradas de Facebook? Bueno, a veces no lo es. A veces es necesario dejar de lado el libro así sea para pensar en lo que se está leyendo. Pero un libro tiene dos ventajas sobre un trino. Primero, la persona que lo escribió lo pensó con más cuidado, es el resultado de la soledad, el intento de su autor de pensar por sí mismo. Segundo, la mayoría de los libros son viejos, lo cual no es una desventaja sino precisamente lo que los hace valiosos. Están en contra de la sabiduría convencional de hoy, simplemente porque no son de hoy; incluso cuando reflejan la sabiduría convencional de su tiempo dicen algo diferente a lo que escuchas a diario. Pero los grandes libros, los que se incluyen en un programa de estudios, los que las personas han seguido leyendo, no reflejan la sabiduría convencional de su momento. Dicen cosas que tienen el poder permanente de alterar nuestros hábitos de pensamiento, fueron revolucionarios en su época y siguen siendo revolucionarios hoy. Y cuando digo “revolucionario” evoco deliberadamente la revolución estadounidense, porque fue el resultado de este tipo de pensamiento independiente. Sin soledad –la soledad de Adams y Jefferson y Hamilton y Madison y Thomas Paine– no existiría Estados Unidos.

Vemos entonces que la soledad puede significar introspección, concentración en un trabajo preciso y lectura sostenida. Todas estas cosas te ayudan a conocerte mejor, pero voy a incluir otra forma de soledad que parecerá contradictoria: la amistad. Es claro que la soledad es opuesta a la amistad, pues ésta implica el contacto con otras personas. Pero estoy hablando de un tipo de amistad en particular: la amistad profunda de la conversación íntima. Hablar largo y de manera ininterrumpida con alguien, no hablar por Skype con tres personas y mandarles mensajes de texto a otras dos mientras estás en el cuarto de un amigo escuchando música y estudiando. Eso fue lo que Emerson quiso decir cuando afirmó que “el alma se rodea de amigos para acceder a un mayor autoconocimiento o a una mayor soledad”.

Introspección significa hablar con uno mismo y una de las mejores formas de hacerlo es hablar con otra persona, una persona en quien confiar, con quien desdoblar el alma; una persona con la que te sientas lo suficientemente seguro como para reconocer algunas cosas –a ti mismo– que de otra forma no serías capaz de reconocer: dudas que no deberías tener, preguntas que supuestamente no deberías hacer, sentimientos u opiniones que harían de ti el hazmerreír del grupo o que serían castigados por las autoridades.

Esto es lo que llamamos pensar en voz alta, descubrir en qué se cree, mientras se articulan las frases. Pero hacerlo toma tanto tiempo como paciencia y soledad en el sentido estricto, y nuestro nuevo mundo electrónico ha alterado esto con violencia. En vez de uno o dos amigos de verdad con los que nos sentamos y hablamos por tres horas cada vez que nos vemos, tenemos 968 “amigos” con los que no hablamos nunca y, en cambio, saltamos entre mensajes de una línea unas cien veces al día. Esto no es amistad, es distracción.

Sé que nada de esto es fácil para ustedes. Incluso si botaran sus celulares y apagaran sus computadores, el rigor de su entrenamiento aquí los mantiene tan ocupados que hace que encontrar la soledad en cualquiera de estas formas sea, en el mejor de los casos, muy difícil. Sin embargo, las exigencias del trabajo para el que se están entrenando son la principal razón por la que deben intentarlo.

Probablemente hayan oído acerca del escándalo por abuso en la base naval de Bahrain, que estuvo en las noticias hace poco. Un asunto terrible que involucró a una unidad completa y fue orquestado, supuestamente, por un suboficial. ¿Qué van a hacer si son confrontados por una situación como ésa en su unidad? ¿Tendrán el coraje para hacer lo correcto? ¿Sabrán siquiera qué es lo correcto? Es fácil leer un código de conducta, pero no es tan fácil ponerlo en práctica, especialmente cuando uno se arriesga a perder la lealtad de la gente que cumple servicio bajo su mando, la confianza de sus pares o la aprobación de sus superiores. ¿Y qué van a hacer si ustedes no son los oficiales, sino que ven a éstos permitiendo algo que creen que está mal?
¿Cómo van a encontrar la fuerza y la sabiduría para desafiar una orden insensata o cuestionar una mala política? ¿Qué harán la primera vez que tengan que escribir una carta a la madre de un soldado asesinado? ¿Cómo van a encontrar palabras de consuelo que sean más que fórmulas vacías?

Todos éstos son dilemas terribles, peores que los que la mayoría de las personas tendrán que encarar en sus vidas, mucho menos a los veintitrés años. El tiempo en que deben comenzar a prepararse para ellos es ahora, pensando en estos temas –moralidad, mortalidad, honor– ustedes mismos, de tal manera que tengan la fuerza para enfrentarlos cuando sea el momento. Esperar hasta que tengan que resolverlos en la práctica sería como esperar a la primera batalla para aprender cómo disparar su arma. Una vez la situación ha llegado a ustedes, es muy tarde, es preciso estar preparado desde antes. Deben saber, desde ya, quiénes son y en qué creen; no qué piensa el Ejército, no qué piensan sus pares (ése podría ser exactamente el problema), sino qué piensan ustedes.

¿Cómo pueden saber las respuestas a menos que se hayan dejado aconsejar de ustedes mismos en soledad? Comencé anotando que la soledad y el liderazgo parecen ser cosas contradictorias. Pero me parece que la soledad es la esencia misma del liderazgo. La posición del líder es, en últimas, intensamente solitaria, incluso en el sentido doloroso del término. No importa cuántas personas consultes, tú eres el que tiene que tomar las decisiones difíciles, y en esos momentos lo único con lo que realmente cuentas es contigo.

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Su comentario

William Deresiewicz

Fue profesor de inglés en Yale de 1998 a 2008.

Julio de 2011
Edición No.121

1

Salir con chicas que no leen/ Salir con chicas que leen

Por Charles Warnke

2

La escritura como seducción

Por El Malpensante

3

Taller Malpensante de Escritura

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4

Un débil abrazo

Por Carlos Páramo

5

En la muerte de los blasfemos

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1

Salir con chicas que no leen/ Salir con chicas que leen

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2

El calígrafo

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Loca carrera de los optimistas

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El proletariado de los dioses

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Nuestro Archivo

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Tres piedritas hepáticas


Por Hernán Bravo Varela


Publicado en la edición

No. 193



De manufactura muy diversa, pero igual de encantadora, este trío de ensayos aborda la música, el cine y el sentido del gusto (incluyendo el gusto por el arte) con un ingenio prodigioso. [...]

En defensa de la novela, una vez más


Por Salman Rushdie


Publicado en la edición

No. 158



La crisis de la novela ha sido anunciada con visos apocalípticos en distintos momentos de la historia de la literatura. A mediados de los noventa, uno de sus más destacados representante [...]

Huesos y pelo


Por Pilar Quintana


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No. 194



Un cuento  [...]

Cómo escribir y cómo no escribir poesía


Por Wislawa Szymborska


Publicado en la edición

No. 120



Durante tres décadas, Wislawa Szymborska escribió una columna en el periodico polaco Vida Literaria. En ella respondía las preguntas de personas interesadas en escr [...]

Columnas

Poetour en una ciudad andina

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La comba del palo

Las Marías y sus seguidores